摘錄如下：

 

《杰克·韋爾奇領導辭典》是為所有類型的讀者而編纂的。對于那些讀管理書籍如同讀神秘小說那樣（一字不漏）的人，這本書提供了深入的探究，逐一點檢了使杰克·韋爾奇不愧為企業領導天縱之才的眾多名目和計劃。至于那些有的放矢地翻看這本書的讀者（比如想知道什么是“六西格瑪”），則可以把這本書當做參考文獻、按主題來查閱，就像查字典或百科全書那樣。

這里我們要略略提醒下那些從頭到尾一字不漏的讀者：要準備好重復遇上某些韋爾奇的主題、事實和概念，因為這本辭典中的每一個詞條都是作為完整、獨立的條目來撰寫的（并不假定讀者已經先閱讀過其它詞條）。

這本辭典無意對韋爾奇時代進行詳盡無遺的分析，而只是扼要地匯總那些使通用電氣公司脫胎換骨的名目、策略和倡導行動（詳情請參看本書末尾的“資料來源與注釋）。

 

“六西格瑪”標記的作

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帶有“六西格瑪”標記（如上所示）的詞條是構成韋爾奇治下改革運動中核心部分的概念、主題、模式和倡導行動。由于“六西格瑪”計劃是改變通用電氣公司“DNA”的發端之作，因而用它來標記韋爾奇最重要的名目會比較合適。這些都是韋爾奇為把通用電氣公司建設成為全球最具競爭力的組織而采用的名目和策略（意味著它們對于了解韋爾奇是最重要的，倒不是說它們一定就與“六西格瑪”質量計劃有所關聯）。試舉例如下：

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概念類：在韋爾奇的各種概念中，“無界限”是值得加上六西格瑪標記的最佳范例。“無界限”成為了韋爾奇的標志性理論，它是關于沒有人為壁壘的學習型組織的一種領導理念。在無界限的場所中，員工與整個公司的同事們一起共享創意與實踐方法。

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主題類：“一致性”是韋爾奇的一種了不起的美德，貫穿了他整個任期的始終。他對通用電氣公司下屬企業的遠景目標始終是要它們成為市場領軍者，而且他堅定不移地致力于提高參與程度、培養學習文化，這些工作都體現了他的這一美德。

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模式類：在模式類的詞條中，“真實領導模式”是值得加上六西格瑪標記的范例。韋爾奇領導理念中理想的管理人員不僅要具備旺盛的精力、要能奉行公司的價值觀，而且還要具備參與競爭的動力，以及在員工和同事中掀起熱潮的能力。

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倡導行動類：“電子商務倡議”是韋爾奇的第四項增長類倡導行動。韋爾奇說它改變了通用電氣公司的“DNA”，而且使公司在擴大規模的同時還能發展得更加迅速。

 

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“王牌”創意（“A” Ideas）

韋爾奇常常用“王牌”這個詞來表示同類事物的個中翹楚。“王牌”創意系指有力量改變通用電氣公司的新創意。韋爾奇鼓勵各級員工表達自己的觀點、說出新的創想。多年以來，通用電氣公司似乎毫無興趣聽取員工的意見。但韋爾奇卻通過“群策群力”這類計劃在組織中培養起了信任，使員工們愿意暢所欲言。在任期的最后一年，韋爾奇解釋說，為了讓員工們知道自己的主意能夠做數，公司的做法是：“我們對這些主意表示祝賀、刊載它們并在網絡上公布。”

 

“王牌”選手和“王牌”領導（“A” Players and“A” Leaders）

整個這些年來，韋爾奇不斷地提高通用電氣公司的標準，向他的管理人員和員工們提出越來越多的要求。例如，“六西格瑪”要求通用電氣公司的每一件產品、每一次客戶接觸都趨于完美。為了確保他的團隊能夠勝任每一項挑剔的任務，韋爾奇認為只有品質最優秀的雇員才能留在通用電氣公司。他認為“王牌”領導應當有能力創建并表述遠景目標，而且要能激勵別人把它們當做自己的目標。“王牌”領導親身實踐學習型文化的價值觀，對競爭與獲勝充滿激情，而且表現得更像教練、而不是老板。韋爾奇把“王牌”領導描述為典型地體現了“領導資格四個E”的人（參見詞條“領導資格四個E”）。

關于“王牌”的經驗教訓：培養領導的準則

1.不要勉強接受不屬于“王牌”選手的任何人：韋爾奇清楚，通用電氣公司是絕不可能靠庸劣之材而成為優秀的全球競爭者的，因而他把建設“王牌”團隊的工作當做優先事項。韋爾奇說，通用電氣公司“承擔不起讓非‘王牌’選手組成的團隊出場的后果”。

2、確保所有領導親身實踐遠景目標：對“王牌”領導的一項“石蕊測試”是他們的行為表現。“王牌”們會親身實踐價值觀，對于韋爾奇，這就意味著他的下屬要具備旺盛的精力，而且有能力用活力與激情來鼓舞整個組織。

3、將管理團隊當做是一支奧林匹克參賽隊或是“超級碗”決賽隊：韋爾奇往往借助體育運動來進行類比，他將通用電氣公司的理想領導人比之于派遣頂尖運動員出場的奧運會教練。為了競爭，領導者所需要的團隊就得像奧林匹克參賽選手或“超級碗”橄欖球決賽中的“最有價值球員”那樣一心取勝。